Aanpak van ICT door het Rijk 2012

Conclusies

We hebben beoordeeld hoe het Rijk enkele belangrijke beheersingsinstrumenten heeft vormgegeven en toegepast en daaruit komt het volgende beeld naar voren.

Chief Information Officer

Sinds 2009 zijn bij alle ministeries CIO’s aangesteld. De CIO’s zijn verschillend gepositioneerd bij de ministeries en de invulling verschilt van een rol die is belegd bij de plaatsvervangend secretaris-generaal tot een aparte CIO-functie/-functionaris.
De CIO’s functioneren nog niet op een wijze die wij in ons rapport uit 2008 voor ogen hadden. De CIO’s leggen overwegend het accent op de bedrijfsvoering en op de zorg voor de ICT-infrastructuur. Dat is nuttig, maar mag er niet toe leiden dat informatievoorziening ter ondersteuning van beleid onderbelicht blijft.

Projectportfoliomanagement

Met projectportfoliomanagement is een start gemaakt, maar het is nog niet overal een volwassen instrument. Er zijn kaders voor portfoliomanagement afgesproken, maar die richten zich vooral op de grote en risicovolle ICT-projecten.

ICT-haalbaarheidstoetsen

Het instrument van de ICT-haalbaarheidstoets is sinds 2007 in totaal 18 keer is toegepast. In drie gevallen betrof het een project dat op de lijst voorkomt van grote en/of risicovolle projecten. Dat betekent dat het instrument niet is toegepast bij de meeste grote en risicovolle projecten. Oorzaken voor de beperkte toepassing van haalbaarheidstoetsen zijn:

• projectorganisaties zijn niet bekend met het instrument;
• het instrument wordt soms als zwaar gezien waardoor voorkeur uitgaat naar lichtere vormen van marktverkenning.

Afwegingskader sourcing

Sourcing is het proces om te bepalen of werkzaamheden zelf worden gedaan, in samenwerking met anderen worden uitgevoerd, of worden uitbesteed. Het afwegingskader voor sourcing, van september 2012, bevat op onderdelen abstracte stellingen en uitgangspunten, waarvan de implicaties voor de sourcingsafwegingen niet altijd helder zijn. Een aantal principes is daardoor moeilijk te toetsen bij individuele sourcingsafwegingen.

Business cases

Business cases behoren een onderbouwing (zakelijke rechtvaardiging) te geven van ICT-projecten. Er bestaat geen uniform format voor business cases bij het Rijk. Wel zijn in het Handboek Portfoliomanagement Rijk elementen genoemd die in een business case moeten voorkomen.
De onderzochte business cases verschillen onderling in vorm. Deze vormverschillen tussen de business cases bemoeilijken de vergelijkbaarheid van projecten van het Rijk. Verder blijkt dat niet alle onderwerpen uit het Handboek worden opgenomen. De belangrijkste lacunes betreffen:

• informatie over de wijze van financiering;
• marktverkenningen (of informatie over bestaande oplossingen);
• voorziene en lopende contracten;
• de aanbestedingsstrategie.

ICT-dashboard

Het ICT-dashboard is in wezen een websiteversie van het overzicht van grote en risicovolle ICT-projecten uit de Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk. De informatiewaarde kan nog op diverse punten worden versterkt.

Gateway Reviews

De Gateway Review is een kwaliteitstoets om programma’s en projecten op cruciale beslissingsmomenten van de levenscyclus door te lichten. Gateway Reviews worden regelmatig toegepast bij grote en/of risicovolle ICT-projecten. De afgelopen vier jaar zijn er meer dan 100 Gateway Reviews uitgevoerd. De ervaringen met Gateway Reviews zijn overwegend positief, zowel bij de leiding van projecten als bij de CIO’s.

Aanbevelingen

CIO

• CIO’s dienen meer prioriteit te geven aan de informatievoorziening ten behoeve van het beleidsveld, inclusief de aansturing van departementsoverstijgende (keten)informatisering.
• Versterk de positie van de CIO om de schakelfunctie tussen organisatie en informatievoorziening optimaal te vervullen door, bij de ministeries waar dit nog niet het geval is, de CIO (in die functie) lid te laten zijn van de bestuursraad.

Projectportfoliomanagement

• Verruim de toepassing van projectportfoliomanagement bij ICT-projecten binnen het beleidsveld.
• Pas de kaders voor projectportfoliomanagement ook voor kleinere projecten toe.
• Geef de CIO een centrale rol in de prioriteitenstelling door voor de start en bij elke mijlpaal van ICT-projecten een CIO-oordeel te verlangen, waarvan alleen de hoogste departementsleiding gemotiveerd mag afwijken.

ICT-haalbaarheidstoetsen

• Bevorder de bekendheid over het instrument onder programma- en projectmanagers en maak het zo laagdrempelig mogelijk.
• Zorg voor een scherpe vraagstelling bij toepassing van de toets, zodat marktpartijen in staat zijn om een goed advies te geven.
• Leg expliciet vast wat met de uitkomsten van de haalbaarheidstoets wordt gedaan in het verdere traject van het ICT-project.

Afwegingskader sourcing

• Werk de in het afwegingskader geschetste principes op een lager abstractieniveau uit in een concrete checklist, waardoor toepassing van en toetsing aan het kader wordt vergemakkelijkt.
• Formuleer heldere criteria om aan te geven in welke gevallen om beveiligingsredenen geen externe sourcing kan plaatsvinden.

Business cases 

• Scherp de eisen in het handboek portfoliomanagement aan voor de specificatie van business cases (vooral van de kosten- en batenelementen) en handhaaf de eisen voor business cases uit het handboek.
• Pas business cases niet alleen vóór de start, maar ook tijdens de looptijd van een project toe als stuurinstrument en geef daarbij meer aandacht aan het batenmanagement (de bewaking van de realisatie van de baten).

ICT-dashboard

• Het rapportagemodel moet ook de (financiële) baten en de beheers-, exploitatie- en onderhoudskosten omvatten en dan over de gehele (verwachte) levensduur van de systemen die met het project worden gerealiseerd.
• Scherp de eisen aan voor de specificatie van de projectkosten, zodat in alle gevallen de kosten van de inzet van eigen personeel en de kosten per projectfase zichtbaar worden gemaakt.
• Waarborg een aansluiting tussen de projectadministratie en de financiële administratie. Versterk bovendien de kwaliteitstoets op de volledigheid en juistheid van de informatie die in de jaarrapportage en het ICT-dashboard wordt opgenomen.
• Actualiseer de informatie van het ICT-dashboard zodra er wijzigingen optreden in de ramingen van de ICT-projecten.
• Pas de presentatie in het ICT-dashboard aan om direct zichtbaar te maken dat ramingen ten opzichte van de oorspronkelijke uitgangspunten zijn aangepast, ook als deze aanpassingen zijn geaccordeerd bij herijkingen van een project.

Gateway Reviews

• Zet de toepassing van dit instrument en de professionele begeleiding ervan voort.
• Zet (externe) projectaudits in bij projecten waar de beperkingen van de Gateway Review, wat betreft diepgang en/of onafhankelijkheid, een rol spelen.
• Stimuleer het onderlinge leerproces door algemene lessen te verspreiden op basis van uitgevoerde reviews.

Reactie minister voor WenR

De minister van Wonen en Rijksdienst herkent dat voor een aantal instrumenten doorontwikkeling en verdere professionalisering noodzakelijk is. Hij neemt veel van onze aanbevelingen over. Zo zegt hij onder meer toe: 

• de toepassing van projectportfoliomanagement te verruimen tot projecten met een (meerjarige) ICT-component van meer dan € 5 miljoen;
• bij ICT-haalbaarheidstoetsen het principe comply or explain toe te passsen voor projecten die naar verwachting boven € 20 miljoen uitkomen;
• de CIO Rijk de departementale CIO’s te laten verzoeken expliciet toe te zien op de naleving van de (bestaande) eisen aan business cases;
• dat vanaf 2013 de (financiële) baten en de beheers-, exploitatie- en onderhoudskosten van de projecten in het Rijks ICT-dashboard zijn opgenomen.

De aanbeveling om alle CIO’s lid te laten zijn van de bestuursraad van hun ministerie neemt de minister niet over. Volgens de minister is het voldoende als CIO’s in voorkomende gevallen toegang hebben tot de bestuursraad.
Wij vinden het jammer dat de minister deze aanbeveling niet overneemt omdat die aanbeveling cruciaal is voor de versterking van de betrokkenheid van de CIO in het beleidsveld. Wij wijzen de minister op de mogelijkheden die ICT biedt een continue en open informatievoorziening te realiseren tussen de verschillende onderdelen van de Rijksoverheid, maar ook tussen Rijksoverheid en decentrale overheden en Rijksoverheid en Tweede Kamer. Die informatievoorziening is cruciaal om sturing op de uitvoering van beleid en de verantwoording daarover met gebruikmaking van nieuwe technieken mogelijk te maken.